凱世的部落格

**唯一可以為領導者打分數的方法, 就是團隊成功與否

絕對責任

**在任何團隊 或組織中, 成敗的責任取決於領導者

**對領導者而言, 能坦承錯誤並扛下責任, 之後要能找出對策排除困難, 是帶領團隊邁向成功的最重要關鍵.

**當部屬沒盡到本分, 肩負絕對責任的領導者不該責怪他們, 而是應先對著鏡子自我反省. 假如未達標準的人員持續無法改善, 這時領導者就得做出決定要他們離開.

**扛下錯誤事件的全部責任, 實際上反而增加下屬及長官的信任

**當領導者樹立這樣的典範, 也期望團隊中的年輕領導者如法炮製, 將這種思維蔚為團隊文化. 年輕的領導者對於他們的小團隊能夠全權負責, 並完成所屬的任務

沒有糟糕的團隊, 只有差勁的領導者

**有時發現自己必須身先士卒, 在最困難的環境下衝到最前面帶領他們, 隊員們才會奮力表現, 更有效的方法, 是將標的訂在大家前面馬上就能看到的位置, 一個接著完成一個.

**對於團隊, 既然有所謂的標準, 如果未達標準, 那未達標準的表現就會變成新的標準, 因此領導者必須盡力落實標準的施行

**領導者要相信成功是可能的, 這種信念對於團隊能夠實質改善並且獲勝, 是不可或缺的因素

**當訂定了績效標準, 重點不在於苦口婆心講了多少, 而是在能容到怎樣的程度. 

相信任務

**領導者必須發自內心相信任務, 不然無法克服挑戰, 也無法說服其他人完成任務, 特別是必須負責執行的前線部隊. 

**若自己懷疑且不了解, 一定要問自己: 為什麼? 為何被要求執行這項任務? 

*#領導者不只是說明任務內容, 還要說清楚為何這樣做, 要清楚地跟員工講, 為何麼我們要這麼做

**公司高層普遍容易誤解, 以為自己很open 且平易近人, 實際上仍是老闆, 員工很少會敢提出疑問, 這時就是領導者主動告訴員工 為什麼, 

**當絕對責任在公司渲染, 假如下屬不了解或不相信上級傳下來的決定, 也該提出問題

**領導力不是一個人帶領一支團隊, 而是一群領導者同心協力, 在組織的各個層級裡, 發揮領導的功能, 假如你完全靠自己, 不論你多麼優秀, 終將無法應付狀況

掩護與行動

**每個人為了團隊的單一目標, 要能夠相互支援

**在任何團隊中, 總會有歧見產生, 衍生仇恨與抱怨, 因此持續朝戰略目標邁進, 提醒隊員他們是整個團隊的一份子, 完成任務是無可取代的責任, 是領導者要做的.

**另一個角度來說, 團隊成功了, 包括支援單位的每個人都能享受成功的喜悅.

簡化任務

**計畫和命令應該以簡單/清楚/及簡潔的方式溝通, 因為每位成員都是任務的一部分, 必須知道和理解他自己的角色.

判斷狀況的緩急輕重與執行

**有數不清的問題像滾雪球般的產能, 領導者必須保持冷靜(放輕鬆), 先為團隊釐訂哪一項是當務之急(洞悉環境, 不迷失在枝微末節, focus計畫的真正目標), 接著迅速下令, 對上所有資源就全力處理當務之急的問題, 

釋出指揮權

**人類的能力通常無法管理超過6-10人, 適度釋出指揮權所下的命令, 需要握簡單,清楚及明確的原則, 才能讓指揮鏈中的每個人易於瞭解, 此外,他們還得了解為何要執行這些任務. 

審慎計畫

**前線or屬於屬於戰線層級的領導者, 都必須對自己在整體計畫與任務中肩負的工作有責任感, 覺得大家都是在同一條船上, 幫助他們了解計畫背後的原因, 使其更相信任務.

**領導者自己的洞察力得放在枝微末節以外的事情上, 退一步思考進而成為戰略性目標的專家, 辨識出計畫中的弱點與不足之處. (如果做一樣的細節規畫, 視野也和他們一樣, 對團隊沒有價值)

**領導者得像成員們提問,鼓勵互動,  並確認團隊中大家都了解計畫的目的.

**有些風險就是避免不了, 所以領導者對於風險依訂得處之泰然, "不敢冒險的, 不會是贏家"

**不管任務結束後多麼疲累, 一定要找出時間進行檢討, 各行各業的任何團隊都應如此, 以避免重蹈覆轍, 這是成功的關鍵

**簡報中最重要的部分, 就是把意圖講清楚.

向上和向下領導並重

**領導力不只是沿著指揮鏈向下而已, 也可以向上, 對自己環境中每一件事都有責任感, 這就是絕對責任的真正意涵

有紀律就有自由

**領導者必須親近部屬, 但不可過分密切. 最優秀的領導者了解如何激發團隊成員, 也清楚他們的背景 - 生活和家庭, 但不能和特定過分親近, 以至於某位成員比其他人還重要, 或是比任務本身重要. 領導者和部屬的關係, 絕不能親近到使團隊中忘了誰在當家.