前言
**傳統執行長focus 經營管理, 非典型執行長focus 部屬營運賺得的現金, 信仰極端的組織分權, 營運由各事業體的總經理集中掌控, 更像投資人, 而非經理人, 股價便宜時, 買回庫藏股, 股價高時, 用自家股票購馬其他家公司 or 發現金增資等
**五種部屬資金的選擇: 1. 投資於目前的營運 2. 收購其他事業 3. 發放股利 4. 償還債務 5. 買回庫藏股. 四種籌募資金的選擇: 1. 增加內部的現金流量 2. 發行債券 3. 現增 4. 銀行貸款
**非典型focus 在現金流量, 而非獲利, 多有高負債水準跟積極的收購計畫, 重視利潤率 (出售或結束績效欠佳的部門)
第一章 Tom Murphy and 首府廣播公司
**"滾雪球式擴張", 指的是一家公司收購一 系列的事業體 (運用槓桿), 改善營運, 然後再持續收購, 希望從規模優勢和最佳管理營運中受益, 有些公司倒閉, 一般都是因為收購時太過倉促, 而且低估了整合收購標的與提升營運的困難度及重要性
**收購後, 強調分權管理與專業分工, CEO負責營運管理, 重點是創造自由現金流量(才能償還貸款), 董事長負責花用那些錢 (資本配置)
**在漫長空頭, 買回將近50%的股數, 大部分都是以個位數的本益比購得. (重視每股價值, 且知道產業與自家狀況, 有優勢) (認為以目前的價位買回, 報酬要比做其他事情來得高, 所以買回庫藏股)
**重視分權, 盡可能雇用最好的人才, 並賦予他們執行工作所需的責任與權利 (他們有權利後也不想離開了), 並根據績效調整管理階層的薪酬, 所有的決策都是地方層級制定, 總部不干預. 對人才的智慧, 能力, 與幹勁的偏好, 更甚於直接的產業經驗.
**用槓桿來購買想要經營的事業體, (所以特別在乎現金流量, 才能償還債務, 要學會怎麼看現金流量很重要*)
第二章 Henry Singleton and Teledyne
**一開始先收購3家小電子公司, 以此為基礎, 當時收購不像現今那麼激烈 (當時還沒有私募股權公司, 其實台灣收購環境也不激烈). 收購金額從不超過12x PE (台灣沒有年輕的創業家, 因為年輕人沒機會也沒錢, 是公司很好的機會)
**把重心放在擁有領先地位和獲利能力的成長型公司, 舉例體認到某電視產事業無法改善其競爭劣勢, 與成本較低的日本競爭對手抗衡, 便立刻結束了這個部門)
**"集團化有時 (收購標的便宜, 且有助母公司提升PE時), 去集團化也有時 (沒收購標的, 都很貴的時候, 是很好賣出的時機) ", 在收購價格和股價均創歷史新高, 找不到比發放股利更好, 獲利更高的現金流量部屬選項, 也會發公司第一次的股利. (沒有永遠一致的做法, 都是看當時狀況, 時代不同, 合理的措施也就不同) (最優秀的資本配置者相當務實, 不會被舊觀念束縛)
**Singleton跟Buffett都很重視保險公司的可運用資金, 錢雖然不是公司的, 但因為他們很會投資, 可以運用大錢為公司創造價值. (我有相同的優勢)
第四章 John Malone and TCI
**用業績目標來決定經理的自主權, 績效欠佳的經理則會很快被汰換掉. (公司該執行半年一次調整薪水, stead of 1年一次, 太僵固, 時間拉太長)
**有相當積極員工認股計畫.
第五章 Katharine Graham and 華盛頓郵報公司
**能幹的營運副手對非典型執行長的成功非常關鍵, 營運副手在接任之後立刻針對利潤低於同業的營運單位進行合理化改革.
**1993年, 華盛頓郵報是當時報社同業中最多元化的公司, 50% up的營收來自報刊以外的事業.
**(認知股票上市的另一個好處: 運用優勢操作自己公司的股價, 積極運用資本)
第六章 Bill Stiritz and Ralston Purina
**收購勁量電池, 看上的是持續成長的雙寡頭市場, 以及欠缺管理的營運.
**分拆可以凸顯較小事業單位的價值, 讓管理階層更團結, 更可延後支付資本利得稅
**Stiritz了解, 審慎運用槓桿可以大幅提升公司的報酬率, 擁有可預期現金流量的企業應利用舉債提升公司的報酬率, 積極運用槓桿for 庫藏股或收購用的資金.
**Stiritz在收購時, 會鎖定公司的優勢, 購買他認為可透過Purina的行銷專業及配銷力提升的事業, 購買最大規模的收購, 都是原本在大企業集團內不受重視的小部門, 且直接接洽買賣家, 盡量避免激烈的競標, 先去了解是廠內的淺在趨勢, 也就是市場的成長以及競爭動力. 用一張紙搞定一切, 全力聚焦於關鍵假設, 而非長達40頁的預測分析.
**領導能力就是分析能力, 若缺乏, 執行長就得任頻他們的銀行家和財務長擺布.
第七章 Dick Smith and 大眾戲院
**Smith體認到, 良好地段的戲院可以迅速產出可預期的現金流量, 便率先利用租賃融資建造新戲院, 大幅降低前期投資的成本. 這作法讓Smith能以最少的資本投資, 快速拓展大眾戲院的戲院版圖.
**百事可樂瓶裝界, 有許多公司已傳到第二代或第三代, 很有可能出售其事業.
**可以用表面上賣方公司現金流量好幾倍的價錢買下新的經營權, 並立即透過縮減開支, 節稅, 以及行銷事業, 降低實際的購買價格.
**參與式投資: 試圖透過數量龐大的少數股權投資爭取董事席次, 並與管理團隊共同改善營運及提升價值.
**在每個個案中, Smith都是在事業成長前景黯淡且處於高評價時, 不惜大幅縮小公司規模, 積極出售該事業.
第八章 Warren Buffett and 波克夏
**1956年, 成立巴菲特合資企業(跟親友借錢), 1965年 (35歲), 買下了波克夏的控制權, 1969年解散巴菲特合資企業(多頭晚期), 持續保有波克夏, 任命新執行長, 3年後解散紡織事業, 擁有資金收購國民保險公司.
**國民保險公司是一家能產出鉅額可運用資金的利基保險公司, 可運用資金指的是保險公司在理賠之前產出的保費收入, Buffett有效的用韻這筆可運用資金, 把它拿來投資上市的證券與獨資企業
**蒙格說, 波克夏的長期成功秘訣在於 "用3%的成本產出資金, 並投資於可產出13%報酬的標的". 波克夏的主要資本來源是保險子公司的可運用資金, 以及獨資子公司和偶爾出售投資標的的貢獻, 用這些資金去收購其他有能力產出現金的事業的全部或部份股權, 然後再把這些事業的盈餘拿去投資其他的事業.
**可運用資金是我們持有但非擁有的錢! (想想還有哪些產業/公司有這特性?)
**Buffett只要買下一家公司, 就會立即控制現金流量, 要求公司把多餘的現金送交至奧瑪哈總部部屬, (波克夏的資本部屬方式非常集權, 與其營運方式在權力方面很分散不同) (Buffett在接掌波克夏之前, 已經是一位極成功的投資人, 相較其他非典型執行長的投資機會侷限, Buffett可投資各種證券, 債券等, 擁有的投資選項越多, 越有可能制定高報酬的決策, 而這種廣泛的興趣成了波克夏的顯著競爭優勢.
**把企業賣給波克夏的特點在於, 企業主/經營者既可實現流通性, 又可在不受干擾的情況下繼續經營這家公司, 只有事業爭取資金時, 才會接獲Buffett的關切.
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